金蝶 ERP 项目：
- 投标商在招标开始前调研（此时我未入职）
- 本地金蝶公司中标（我入职 IT 部门）
- 我作为甲方项目管理，协调业务部门，组织厂商驻场调研
- 实施顾问 A （项目经理）调研过程中，发现了一部分超出合同的需求，提出签订增补合同（价格和原合同不相上下）
- 和对方商务经理沟通后，决定先把大流程跑通，推进增补合同
- 实施顾问 B 进场，更换开发工程师，实施顾问 A 从此神龙不见首也不见尾。
过程
试运行阶段至今已一个多月，发生以下情况：
- 业务流程变动 1 次（增加一个节点）、表单的改动、小功能改动（不少次）
- 提出新的需求（业务部门声称在调研的时候提出过，厂商称不在合同中，先要评估人天）
- 期初数据的录入：业务的发起点是销售合同，领导们商议后决定由我来录入系统，步骤如下：
- 财务部门整理出销售合同号及对应业务员，发送给我
- 我找业务员索要合同，依次录入系统（已录 200 多个）
- 修改
这只是个小项目，我本想跟着乙方项目经理混，学习二次开发，但协调业务、录合同的工作量已让我精疲力尽！
乙方项目经理近两个月就见过一次、微信不回、微信群屏蔽。像这么大牌的项目经理也是头一次见（四线城市），我之前的工作都是要求项目经理离开本地需提前说明、每周至少得交流。据观察，这并不是针对我们而是其公司的常态，每个人手里同时有好几个项目。
合同中并没有罚款或退出机制，毕竟都是在同一个园区的公司。据猜测，可能是由于商务经理为了中标，将价格压到较低的水平，造成其他人员的积极性不高。
现状
理论上，这应该是个开箱即可用 50% 功能的系统
- 但业务部门想要实现想象中的系统，多次向上级告状说 ERP 项目组实现不了其提出的技术性问题；
- 业务部门比较年轻，前期不能提出较好的需求、知道需要什么单据但不能完全确定下来具体内容，只能在试运行期间一边使用一边改动
- 厂商积极性不高，原则上应该是项目经理给其派活，而现在是我直接和他们交流、实现某某功能（估计在背后我没少挨骂）
反思：
- 我之前的工作，参与的项目甚至是千万级的项目，都是甲方爸爸的水平，现在却成了业务部门的狗、厂商和需求方之间的的过街老鼠。
- 我觉得当初签合同应该让业务部门签，而不是我们 IT。省的他们只管提出需求，却不管付钱的事。
- 相差几个月时间，同一批人调研的，调研的相同人员，为啥增补合同价格居然达到原合同的水平？
- 业务部门为了上系统，前期保留了一些需求？
- 厂商为了压价格故意在合同中删减了一些需求，故意在这里留坑？
- 因为原合同价格不满意，增补合同故意提价？
- 推 ERP 这种管理软件太难受了，问题大都在管理上，和 IT 的关系还真不太大。我来采购服务器、系统运维、数据库运维、二次开发做起来岂不是更好？
项目虽然还在正常进行中，但让我很不舒服，求各位 V 友帮分析一下。顺便提一句，此系统的相关工作占据了我所有工作量的 40%左右。
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